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◆社員の熱意とロイヤリティ

米国のギャラップ社が、企業人の会社への帰属意識や仕事への熱意といったものの国際比較調査を行った結果、日本は調査対象国14ヶ国の中で最下位だったようです。(2005.5.13 朝日新聞)
トップの米国では“非常にある”人が29%で“まったく無い”人が17%。
以下、ブラジル、カナダ、英国・・・と続き最下位の日本では“非常にある”は9%、“まったく無い”が24%です。

仕事人間、会社人間が多いと揶揄されながらも会社員のほとんどが漠然とではあるが会社との一体感を持ち、この漠然とした関係のよりどころをとりたてて疑うこともなく会社の職務に没頭していたかつての日本。ですが昨今の状況は、三菱自動車の不祥事やJR西日本の事故のニュースにもあるように何かが変わりつつあることを実感させてくれます。

例えばJR・・・自身の家族や我が身に何が起ころうとも職場を離れず一人駅を守っていたかつての国鉄ぽっほ屋の姿は、もはや高倉健が扮する映画の中だけの世界なのでしょうか。先日の大惨事の際もそうでしたが、一刻を争う必死の救出作業の中で死者の確認数が増え続ける真っ最中の同じ時間帯にボーリング場やゴルフ場にいることに躊躇を感じなくなった現在のJR。

ひとつには田舎の駅をたった一人で守らざるを得なかった only one の自覚と、数百人でひとつの職場を構成し、組織の群集に紛れることができる one of them の人たちの立場の違いがあるとしても、時代の変化とともに一人一人の心の中で会社や職業への意識が変わりつつあることは確かなようです。

この調査はいろんなことを感じさせてくれます。

まずトップの米国の29%という数値は思っていた以上に高い。80年代にGEの会長ウェルチが社員を20%のAクラス、70%のBクラスと残り10%のCクラスに峻別するバイタリティーカーブ論を唱えていましたが、そのAクラスの数字よりも大きい。ということは、この20年の間でも米国の会社員のメンタリティーは荒廃するどころか、さらにミッションを高めていたと言うことなのでしょうか。

GEではミッションマネージメントを専門に担う役員を配して推進されるミッション経営と、バイタリティーカーブ論で社員を峻別することが表裏一体、車の両輪といった感じですが・・・ウェルチは社員に対して単なる仕事の成果だけでなく、組織への帰属意識、ミッション、ロイヤリティといったことを強く求めて上位20%を厳選する一方、C級と格付けられた10%の人たちには退職を勧告するとか・・・

ひるがえって日本では従来、社員のクラス別けはしても、AクラスとBクラスの境界があいまいでした。会社が両者を際立っては峻別しなかったこともあり、社員の側でも多くの人たちには自身がAではなくBなのだという意識は希薄でした。このあいまいな集団幻想のおかげで日本ではAクラスだけでなくBクラスの人たちをも含めた大多数の人たちが会社に対してAクラスに匹敵する熱意やロイヤリティーを注ぎ、大家族主義を支えていた面がある・・・

しかし時代は変わり、この10年余で会社自身がこの幻想を急速に崩し始めた・・・

・成果主義を掲げて評価を精緻化し、君は実はBクラスなのだと思い知らせる。
・終身雇用が崩れ、生涯勤めて退職金をもらうか、いつやめても損の無い退職金組み込み型の給与にするか・・・好きに選択してもらって良いんだよと言う。
・会社人間は要らない、よその会社でも通用するほどの職能を磨きそれで会社に貢献してほしいと言う。

・さらにカンパニー制や、分社化が進行し、個々のユニットが独自に人事採用をはじめると全社への帰属意識も持ちにくくなる。
例えば世界に誇るAV機器を製造販売する企業かあったとして、従来のように大○○株式会社に入社しいろんな職場を経験しながらキャリアを重ねて行った時代には、会社や世界に冠たる製品自体が社員の誇りでもあったが・・・その企業が機能単位に分社化されていて、その物流子会社に就職したとなると対抗心を燃やす競合企業は他のAV機器メーカーではなく、宅急便の会社であったりFedExとなったりで・・・親会社への帰属意識とか親会社の製品への関心は持ちにくくなるのは確かです。

こうした中で、会社員の意識は確実に変わりつつある・・・それも主としてBクラス社員の層で・・・(2005.5.28)
by c_mann3 | 2009-06-20 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(1)

◆ギャラップ社の調査、その中身は・・・

前掲記事のギャラップ社の調査、実は新聞にほんの小さな囲み記事として紹介されただけで、詳しい情報がない。これだけ衝撃的な結果なので、 調査自体についても興味があり、インターネット検索などでいろいろと調べてみました。“ギャラップ”と“帰属意識”のand検索をかけるといろんな記事とかブログがワァッと出てきます。それだけこの話題はいろんな方面の注目を集めたと言うことでしょうか。

さて、ギャラップ社がどこを見て日本の評価が低いと言ったのかが問題なのですが、それは質問項目そのものから窺えそうです。

で、質問項目ですが、

「自分が得意なことを行う機会が毎日ある」
「自分が何を期待されているかがわかっている」
「自分の意見が考慮されているように思う」
「成長を励ましてくれる人がいる」

・・・など12問を5段階で回答とあります。日本ではこうした質問に対する回答が低かったと言うことでしょう。これだけでも何となくギャラップ社が意図している価値観を感じさせてくれますが・・・残り8問が不明なのが残念なところです。

気になってギャラップ・ジャパンのホームページを見てみると、どうやらこの12個の質問は「ギャラップQ12」と呼ばれる自慢のコンサルテーションツールのようで詳細は不明でした。
http://www.gallup.co.jp/path/employees/index.html
このサイトには現在リンクがつながりません。 

なんでも昔はこの種の調査に山のような質問項目を使っていたものを長年の分析実績から12個に絞り込んだとのことです。

それと今回の日本の調査結果に対してギャラップ社では・・・
「米国は不満があれば転職する。日本は長期雇用の傾向が強いこともあって、相当我慢しているのではないか」とコメントしているとのことです。

ですが・・・やっぱりこの質問項目はGEのウェルチの言う「Aクラス社員」度を示すリトマス試験紙といった感じがします。そして今日本ではいろいろの理由でAクラスとは一味違ったBクラス社員が増えつつあるってことなのかなと思うのですが・・・(2005.5.28)
by c_mann3 | 2009-06-18 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆ギャラップQ12・・・これが答えだ!

会社への帰属意識に関するギャラップ社の国際比較調査が発表され衝撃が走っていたころ、前掲の記事(数個上にスクロール)で調査の内容がもうひとつ不明といったことを書いていたのですが・・・
実はその2年ほど前にギャラップ社の調査をまとめた本が出ていたことを、今頃になって知りました。

題して「これが答えだ!」、副題が“部下の潜在力を引き出す12の質問”、日本経済新聞社2003年7月の刊です。おかげで12の質問もすべての項目が分ったのですが・・・1000万人の顧客、300万人の従業員、20万人のマネージャに対して膨大な規模の調査を積み重ねた結果が、何とも当たり前な感じがするたった12個の質問に集約されたというのが意外というか不思議です・・・
①自分が何を期待されているかを知っている
②必要な材料(情報)や道具を与えられている
③もっとも得意なことをする機会を与えられている
④良い仕事を認められ,褒められている
⑤誰かが気にかけてくれている
⑥誰かが成長を促してくれる
⑦自分の意見が尊重されている
⑧会社・仕事の使命・目的が重要だ
⑨同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている
⑩職場に親友がいる
⑪誰かが私は進歩したと言ってくれた
⑫仕事について学び、成長する機会がある
この項目の当てはまり具合を五段階で回答したものを集計した結果が日本は14ヶ国中で最下位だったということなのですが・・・
たしかに、どの項目も一見当たり前のような気がしつつ、自分に当てはめてみると・・・すっきりした気持ちで4とか5と回答できるものは少ない・・・
ギャラップ社のこの本によると、この12項目の重要さに目覚め、社員がこの得点が高いと感じるような職場を作ることが、持続的な成長と高収益を達成する企業の唯一の道なのだということのようです。(2007.4.28)

なお、この本の紹介はこちらに・・・

http://www.b.kobe-u.ac.jp/resource/books/2003/follow_this_path.html

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by c_mann3 | 2009-06-16 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆ギャラップQ12・・・これが答えだ!《続》

会社人間が多く、組織への帰属意識が高いことが日本の特徴と思われていたはずなのに、ギャラップの調査Q12では評価が高くない。

もしかしたら、ギャラップがQ12で測定しようとしている帰属意識は日本のそれとは異なっているのかもしれない・・・この調査項目を眺めていて、ふとそんな感じがし始めました。
ギャラップ社が想定している会社への帰属意識は日本のそれより、もう少しジョブ・オリエンティッドな感じがします。対して日本人の帰属意識は和気あいあいと集う、もう少し村社会的なものだったのかもしれません。

ですがそうした違いがあったとしても以前の日本なら、かなりの項目、特に⑤~⑧などは日本的な理解でも高い得点が得られていたのかも知れません。
例えば⑤の“誰かが気にかけてくれている”とか⑥の“誰かが成長を促してくれる”といったものは・・・年功序列や古い付き合いだからといった配慮に温かく包まれいても高得点になる可能性はあった。
ですが、現在の日本ではそうした幻想が成り立たちにくくなり、帰属意識はよりどころを失っている。

◆才能を開花させる仕事・・・
もうひとつ、この本が繰り返し語っていることは好きな仕事をしている人が成果も大きいということ。成果はスキルだけでは達成されない。メンタルなものやその人固有の才能が肝要。

ギャラップ社の言う才能とは15才ぐらいまでの間に脳内ニューロンに組み込まれた性向といったもので・・・“かかわり合う、影響を与える、努力する、考える”・・・の四つに大別され、その詳細が全34項目(下端追記をご参照ください)としてまとめられている。
訓練で高められるスキルとは違って、才能は簡単には変えられない。才能を掴み、仕事をそれに合うように持ち込んでいくことでのみ人の性能は極限まで高められる。

適性も無く興味もわかない仕事に就かせるために費用をかけてスキルを研修させたり、その人の個性(才能パターン)に合わないマインド研修をするなどは無駄。
したがってマネジメントの基本は才能と職能をマッチングさせ、いかに仕事で才能を開花させられるかだとか・・・

それを前提とした上でQ12は質問シートであるだけでなく、人と仕事を新しい関係に持ち込んでいく手順を示したパスでもあり、なんとギャラップ・パスと名前までついている。

実態はエクセレントな企業といえども才能と仕事がマッチし高い性能を発揮している人は20%(これってGEのクラスA人材とよく似たイメージと数字なんですよね)、これをギャラップ・パスで倍にすることができるなら・・・業績はとんでもなく上昇する。

だが問題はパスを使ったとして生まれ変わる人がどれだけ確保できるか・・・
意欲や帰属意識は長くいればいるほど低下し、ついには会社に反感を覚えるようになる・・・といった表現も見られ、職場や職位によってはどうしてもマッチングが取れない場合もありそう。

この本ではだから採用時の見極めが大事といった表現になり、GEのウェルチの流儀なら下10%には退職を勧告といった話になるのでしょうが・・・
一斉募集の均等リストラはあっても指名解雇までは無理な日本では意欲の無くなった人を活性化させることには限度がある。

もっとも20%の上位集団を30%にするだけでも効果は絶大と思えばいいのかも。そしてそれで良しとするならばギャラップ・パスはトライしてみる価値があるのかもしれません。(2007.5.18)


◆(2010/10/01追記)仕事の才能、全34項目・・・

面白いリストなのですが、本の表をコピー掲載するわけにもいかず困っていたところ、Web上でもリストを発見しました。
題して「ビジネスインテリジェンス講義におけるStrengths Finder 実施結果」
http://ir.acc.senshu-u.ac.jp/?action=repository_uri&item_id=1786&file_id=15&file_no=1

専修大学の方の論文ですが、その中の表1。翻訳の違いなのか項目区分の表現等で若干の違いはありますが34の詳細項目はほぼ同じ内容です。じっくり見ていくと私などはかなりの項目が欠落していそうなのに今日までクビにもならず、有難いことです。
by c_mann3 | 2009-06-14 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆誰がために鐘は鳴る

戦争に赴く兵士の忠誠心・・・かつては「祖国のために」ということで片付いていたのかもしれませんが・・・会社員の忠誠心が単純に「会社のために」ではくくれなくなっているように戦争に赴く兵士の忠誠心も変わりつつあるのかもしれません。

往年の名作、スペインの内戦を描いた映画「誰がために鐘は鳴る」の時代はまだしも祖国のため、自由のためといったニュアンスがありましたが、時代を経て数年前の映画「サハラに舞う羽根」ともなると、士官学校の優秀な卒業生が国家のための出陣を拒否。ですがやがてかつての仲間の苦戦を聞き、国家ではなく仲間のためにひとり戦場の砂漠に赴く姿が描かれています。

さらに新しい現実の話・・・自衛隊の精鋭部隊からフランス軍の傭兵部隊を経てイラクに赴き、武装組織に拘束された斎藤昭彦さんのケースともなると・・・そのロイヤリティはどう理解すればいいのでしょうか。きわめて高い報酬とは言われていますが、斉藤さんほどのポテンシャルがあればもっと安全な通常の職業でも稼げない額ではない。となると金のためというよりは自身のスキルへの忠誠心ということだったのでしょうか。

誰がために鐘はなる・・・国家や企業は“組織のために鐘は鳴る”と信じて疑わずに邁進するロイヤリティを持った人をAクラスとして峻別し確保しようとしますが・・・今、多くの鐘は職能のため、その人自身のために鳴り始めているのかもしれません。(2005.5.28)
by c_mann3 | 2009-06-12 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆B級社員のロイヤリティ

たとえ漠然としたものではあってもスキルへの忠誠心と組織への忠誠心がリンクしていた時代から、分離し始めた時代に・・・

業務執行能力としてのABCとロイヤリティ強度のABCは異なる。しかもロイヤリティには対象がある。ロイヤリティ強度としては高いがそれが企業のミッションにに向けられたものではない場合、ウェルチが求めたような会社への帰属意識の高さを条件にしたAクラスの社員には当てはまらない。こうして会社の望む方向にロイヤリティを求めても興味を示さないが意欲が低いわけではなく、能力も高い社員がBクラス社員として区分され・・・その比率が増えつつある。


こうしたことが背景にあるのでしょうか・・・雑誌「ハーバードビジネスシビュー」は2002年9月号で 「Cクラス社員のマネジメント」といった特集を組んでいます。

タイトルは「Cクラス社員」ですが、話はBクラス社員にもおよんでいて、エキスをいくつか列記すると・・・

・Bクラス人材はスター人材(Aクラス)に顕著に見られる輝きや野心に欠けるため、軽んじられる傾向がある。
・かれらはともすれば組織の安定を脅かしかねないカリスマAクラス社員の足元をしっかり地につけさせる役割を果たしている。
・しかしこうした組織の「最優秀助演俳優」たちこそ救世主なのかもしれない。
・Bクラス社員には下記の四つのタイプがある。

①自らコースを変えた“元Aクラス社員”
②自身が決めた領域では自分にも他人にも容赦の無い“率直な人々”
③スキルは二流だが頼りになる“最初に相談すべき人々”
④とにかく仕事が円滑に進めば納得の“普通の人々”

Bクラスは組織の中でサイレントマジョリティを構成していることもあり、いろんなタイプの人たちの集合体となりますがこのタイプ区分、職場の身近な人たちの顔を思い浮かべながら読んでいるとなるほどよくできている感じがします。
なんといっても人員的には最大の勢力・・・優秀な映画監督がそうであるように脇役の重要さを理解し、活用、処遇することが肝要。それを誤れば離職者やCクラス社員を増やすことになるとのこと・・・なかなか含蓄のある内容です。(2005.5.28)
by c_mann3 | 2009-06-10 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆勝組みが踏み固める格差社会

ライブドアの堀江さん騒動が真っ最中だった四月上旬のある休日、ハワードヒューズの生涯を描いた映画「アビエイター」を見て、その夜はNHKの“成果主義が生む格差社会”とかいう番組を見てしまいましたが・・・この二つを組み合わせ立て続けに見ていると、なんとも不思議な思いに駆られてしまいました。

NHKには格差社会勝ち組代表ということなんでしょうか、話題の堀江さんも出ていました。
格差が広がる社会がいいのか悪いのかについては番組でも賛否両論でしたが・・・思ったことの一つは、

ハワードヒューズや、(ちょっとスケールは違いますが・・・)堀江さんは自身の財力と才覚を賭けて既成の勢力に挑戦し、勝てば莫大な成果を得る代わりに行き詰まれば丸裸・・・それはそれで活力のある社会の証と思えなくもない。彼らの特徴の一つは、周りの賛同のあるなしにかかわらず自身の思いの成否だけが関心ごとであり、自身が良く思われるかどうとかいった評価システムには興味がないし期待もしていない。

ですが今、日本の社会で徐々に進行拡大している格差、特に企業組織の中で進行している格差は少し違うような感じがします。
きっかけとしてはそれなりに合理的な背景を持って企業の中に成果主義が導入されてきたわけですが・・・それが前掲の記事でもふれた社員のABC区分を目に見える形で明確にしていく。
ですが市場原理が働きにくい組織の内なる世界での区分けは人工的な評価システムに頼らざるを得ない・・・もともとあいまいな成果とか能力といった評価尺度をその勝ち組が自身を追認強化する方向にさらに精緻なものとして磨き上げていくことで、勝ち組と負け組みの落差が制度として再生産され、少しずつ乗り越えがたいものになりつつあるのかもしれない。

勝ち組は益々意気盛んとしても、負け組みに拡がるあきらめムードが社会トータルとしての活力を殺ぐ方向に作用し始めつつあり、前掲のギャラップ調査の結果もその表れかもしれない・・・もしかすると益々精緻化する評価システムは本来の目的を超えて人を勝ち組と負け組みに区分けするための道具になりつつあるのでは・・・などという危惧を感じなくもない。

もっとも流れは変わりつつある。番組によると日本の企業の8割が何がしかの成果主義を導入しているが・・・その7割の企業が何か思っていたこととは違うと見直しの意向を持ちはじめているとか。うまくゆり戻しのばねが働いて・・・安定した活力のある社会になってくれればと思います。 (2005.5.28)
by c_mann3 | 2009-06-08 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

◆成果主義・・・雑感

少し前のことになりますが・・・著名大企業の52才の人が成果主義の徹底で月収が2万円になったとして裁判所に提訴といったニュースが話題になりました。

行き過ぎた運用によるいろいろな弊害があり、成果主義見直しの本がたくさん出回っています。
見直しブームの火付け役になった感のある本、「内側から見た富士通・・・成果主義の崩壊」(光文社)を書いた富士通人事部の城繁幸さんは、崩壊のまま放っておくわけにも行かなくなったのでしょうか、続編として「日本型成果主義の可能性」(2005、東洋経済新報社)を出版し、これまた話題になっています。

この本、読ませていただくと最初の2/3のあたりまでは再度の制度批判かとも読めなくもない・・・しかもさすがにどの場面もすごいリアリティです。ですがよく読むと・・・それはタイトルの通り、新しい日本型成果主義提言への序章。再度挑戦する会社はこの跌を踏まないようにということのようで・・・著者ご自身、成果主義自体をあきらめているわけではなさそう。

長年の年功序列システムのぬるま湯のなかで、“ぶらさがり”、“紛れ込み”、“のっかかり”の達人たちが成果を出しているふりをしてきたことは確か。こうした人たちを護送船団方式でチーム全体の評価の中に封印してきた面もある。こうしたものを払拭するためには制度の導入自体は避けられないもの・・・ですが、運用が問題。運用するのは人。制度を後戻りさせるというよりは、運用する人の志が変わる必要があるのかもしれません。

制度自体にも相反するもののバランスを見直すなどの手直しは必要・・・
・個人成果からチーム成果へのある程度の重心異動
・目標や役割の階層間ブレイクダウン中心から、個人の自発的な目標設定枠の拡大

ですが、それよりも何よりも制度をとりかこむ人たちの間に信頼感と安心感を取り戻すこと・・・そこを押さえないといくら制度を改良しても効果はない。成果は大勢の人たちの支えあいの上にあるとの自覚を共有するだけでも運用は変わってくる。


◆実は気になっていたことが・・・

成果主義が導入されそうだと話題になり始めた頃・・・実は多くの人たちが喝采と期待を持って迎えた形跡がある。

がんばっているのに報われない自分、そうではない周りの人たちへの苛立ち。成果主義が導入されさえすれば、こうした状況は制度がジャッジしてくれる・・・周りの人たちは必ず淘汰され、自分は報われる。・・・そうした期待を持つ人たちが多かったような気がします。

だがいざ始まってみると違っていた。刃は自分自身に迫ってくる。結局のところ、自分のことも周りのことも見えていなくて、ケシカラニズムに生きていた人たちが少なくなかったのかもしれません。
こうした人たちが制度を受ける側に回れば予想外の結末に唖然とし、扱う側に回ればケシカラニズムで容赦なくジャッジする・・・こうして制度のねらいは捻じ曲がっていく。

制度がある種の集団心理を誘発することはありうる。ですが一方において制度を運用する人の心理が制度の有効性を高めたりないがしろにしたりする面もある。
問題は制度を取り囲む人たちの間でどういう世論が形成されていったかということ。ケシカラニズムの人たちが何かを加速してしまったことはなかったか・・・立案者の高邁な理想がかき消されてしまったことはなかったか・・・思わぬ勢力に道具として利用されてしまったことはなかったか・・・

組織の中では目標設定から成果判定にいたる評価シートは何回となく面談され協議を積み重ねて仕上がっていく・・・その場面場面に立ちあったのは人間。人だから感情に支配されるというのではなく、人だからこそ何かができたはず。

すべてを運用マニュアルに記載することは無理。解釈には文脈理解が必要・・・だがそうした理解のベースとなる信頼感が崩壊し始めた時代に出てきた不運もあるのかもしれない。

こころを込めて仏を彫って欲しいと配った彫刻刀。ですが時代背景の中で、人心がすさみ始めた矢先に配ってしまったタイミングがいかにも悪く、気が付くとこの刀で傷つけあいが始まってしまった・・・そんな感じがしないでもない。

でもやがてほとぼりが冷め落ち着いてみると、やはり仏を彫るには何がしかの彫刻刀が、おそらく必要となる・・・(2006.3.8)
by c_mann3 | 2009-06-06 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)

  ・・・次は・・・

      ◆次は「うつ、自殺、揺れる小舟」について・・・⇒⇒


by C_MANN3 | 2009-06-01 00:00 | 組織心理学の心象風景 | Comments(0)